摘要：
... 来源：文轩观察
未来的商业课堂里，没有固定的教育者与被教育者，只有持续对话的合作伙伴。余惠勇的百果园如若不明白这个浅显的道理，他的经营注定失败。
作者 | 汉卿
题图 |源自文轩图库
一家水果店，不好好卖水果，反而搞起了教育。
8月8日，百果园董事长余惠勇发视频回应水果贵的话题。余惠勇表示：百果园走的是高品质水果路线，通过教育消费者使其认识到高品质水果的价值，而不是迎合消费者对低价的需求，即使有降低成本的空间，也绝不在品质上让步。
话音落定，随机引发不少网友吐槽。#百果园教育消费者#成为热门标签，有网友说“百果园随便买买，一百大洋就没了”、”还有网友称，“难怪百果园越来越贵，质量却越来越差，原来人家是搞教育的。”
农学生的水果买卖
百果园始创始人余惠勇1968年出生于江西上饶，从江西农业大学农业蔬菜专业毕业后，最初在江西农科院从事食用菌研究与开发工作。
1990年代初期，余惠勇带着20万元积蓄南下深圳创业，却因投资股市和运输公司失败而血本无归，一度不得不借钱回家。
1994年，他带着400元重返深圳，进入一家生鲜企业做水果销售员，月薪仅1000元。凭借专业知识和勤奋工作，他迅速晋升为营销经理，并在深圳爱地绿色食品公司任职期间，发现了中国水果零售连锁市场的空白。
2001年，余惠勇与妻子徐艳林共同创办百果园，并在深圳福田开出第一家门店。创业初期，他就确立了“不好吃就退货“的承诺，这在当时的水果零售业是革命性的创举。
余惠勇将水果分成三级十等：A、B、C三级，每级按大小分大、中、小三等，另设招牌级，建立了可复制的标准化体系。这种对品质的极致追求，使百果园在消费升级时期快速扩张，最辉煌时全国门店超5000家，余惠勇夫妇身价达30亿元。
从高速增长到首次亏损
转折来自2024年，这一年百果园全年实现收入102.73亿元，较上年同期下降9.8%，这是自2001年成立以来罕见的营收负增长。
更严峻的是利润表现，除所得税前亏损达到3.91亿元，与2023年同期盈利3.81亿元形成鲜明对比，这也是百果园近五年来首次出现年度净亏损。
这一业绩“变脸“距离公司2023年1月成功登陆港交所仅过去不到两年时间，资本市场对此反应强烈，股价从2023年高点下跌超过70%，市值蒸发近80亿港元。
业绩下滑背后的直接原因是门店数量锐减。截至2024年底，百果园的零售门店总数从2023年的6093家减少至5127家，净关闭966家门店，相当于平均每天有近5家门店停止营业。
值得注意的是，关闭的门店中绝大部分为加盟店。期内加盟店数量从6081家减至5116家，减少了965家，几乎与总关店数相当。
百果园的困境体现在多个维度。毛利率从2023年的11.5%骤降至7.4%，公司价格策略波动明显。资产负债率达到64.06%，较往年明显上升，显示现金流压力增大。单店年均收入从2021年的88万元降至2024年的79.6万元，降幅近10%，表明门店运营效率下降。而“三无退货“政策带来的高额退货损失，主要由加盟商承担，进一步加剧了加盟商的经营压力。
资本市场正重新审视百果园的价值。2025年3月，公司股价单日暴跌21.13%，跌至1.12港元/股的历史低点。尽管5月份因“荔枝季“营销和“好果报恩“活动带动股价一度反弹11.03%，但截至2025年8月，股价仍徘徊在1.75港元左右，总市值缩水至约26.94亿港元，较上市初期大幅下降。
加盟模式的双刃剑
百果园的快速扩张高度依赖加盟体系，这种轻资产模式曾帮助其在短短数年内实现全国5000+门店的布局。
然而，分散式经营带来的品控难题日益凸显。由于总部对加盟门店的实际管控能力有限，部分门店为降低成本采取违规操作，如将存放过期的啤梨切块出售、低等级车厘子冒充高等级销售等行为屡见不鲜。
更棘手的是，总部为维持供应链运转实施的强制配货政策，每月最低4万元进货额。迫使加盟商接收部分滞销或低质商品，这种“捆绑销售“不仅加剧了加盟商经营压力，更导致终端消费者体验参差不齐，严重侵蚀品牌价值。
为支撑“高品质“定位，百果园构建了业内领先的供应链体系：全球800多个直采基地确保源头品质，29个冷链仓储中心实现全程温控，引入日本BLOF生态种植技术覆盖近2万亩果园。这套体系虽然保障了产品标准，但也带来惊人的成本压力。
数据显示，采用BLOF技术种植的橙子成本比传统方式高出40%，自建冷链成本占比高达售价的18%，而采用“预售+次日达“的社区团购平台同类成本仅3%。这种重资产模式在消费升级时期尚可持续，但在当前环境下显得愈发沉重。
在消费降级的大背景下，百果园的高成本结构面临严峻挑战。以智利车厘子为例，其终端售价较批发市场高出60-80%，但消费者对比后发现品质差异并不明显。
更尴尬的是，社区团购平台通过精简中间环节，能够以百果园60%的价格提供同类商品。这种价格差距使得百果园陷入两难：若维持高价则销量持续下滑，若降价促销又难以覆盖成本。
“适应市场“的艰难转身
面对业绩压力和消费者对高价的诟病，百果园推出了一系列改革举措。
百果园通过“好果报恩“促销活动重塑品牌形象，智利车厘子等爆品降价60%吸引超2967万人次参与。公司实施双轨制产品策略，在保留高端产品线的同时拓展平价SKU，带动单店毛利增长和客流双位数提升。
为缓解加盟商压力，推出取消特许费、提供补贴等扶持政策，并持续优化全球供应链体系，与26国800多个直采基地合作降低采购成本。借助9000万数字化会员基础和热播剧营销，“百果园荔枝“创下7700万元销售纪录。
然而，价格体系改革虽然通过“好果报恩“活动吸引了2967万人次参与，但7.4%的毛利率已触及生存红线，爆款引流策略不可持续，更导致品牌定位模糊化。产品结构调整陷入两难境地，平价SKU难以抗衡社区团购的价格优势，高端产品线又因频发的品控问题丧失溢价能力，核心客群流失率持续攀升。
加盟体系改革未能触及问题本质，强制配货制度依旧加重加盟商负担，补贴政策加剧总部现金流压力，加盟商信任度大幅下滑。供应链优化遭遇瓶颈，直采规模效应边际递减，重资产运营模式难以突破成本刚性，品质管控在加盟端出现严重断层。数字化升级效果不及预期，检测覆盖率低下，线上业务进展缓慢，未能有效赋能传统业务。
这些困境折射出百果园转型的战略性矛盾。公司试图在保持高端定位的同时下沉市场，在维持重资产模式的同时轻装转型，在依赖加盟体系的同时提升品控，这种“既要又要“的折中路线正在经受市场严酷检验。
余惠勇丨图片源自百果园官网
到底谁教育谁？
就在改革的关键期，百果园董事长余惠勇“教育消费者“的言论却意外引发了一场舆论风波。
余惠勇坚信“要教育消费者成熟“：“水果这个产品非常普通，但是真正了解水果的呢，非常少，我们仍然会坚守做高品质的。真正的好水果是供不应求的，也是它贵的一个原因，如果没有一批真正认识到百果园价值的顾客，那百果园也就不复存在。”
余惠勇说：“百果园这么多年来都走在一个教育消费者成熟的路上。我们不会去迎合消费者，他并不清楚的所谓的便宜之类的，我们想告知消费者，最后是消费者自己的选择。“
余惠勇强调“同样外观的水果可能差四五倍“，但消费者质疑：谁来定义这个差距？当社区团购以60%的价格提供相似品质的车厘子时，所谓的“教育“变成了价格与价值的认知博弈。
更讽刺的是，在加盟商将JJ级车厘子标为JJJJ级出售时，到底是谁在教育谁识别真品质？消费者用2900多条投诉“教育“百果园：品质承诺需要全程管控而非空谈。
现实市场很快给百果园上了一课。余惠勇“教育消费者”言论传出当日，公司股价应声下跌6.86%，市值缩水至26.17亿港元，较上市高点蒸发超70%。
除资本反应外，言论还诱发了严重的品牌危机，品牌形象上被贴上“精英主义”标签，社交媒体负面评价占比达63%，核心客群满意度骤降18个百分点；市场信任度跌至历史新低。
当消费者用脚投票转向社区团购，年轻消费群体正在用实际的购买行为重塑行业规则。70%的消费者转向性价比渠道，下午6点抢购打折果切成为新习惯。
这些行为本质上是在“教育“企业：在品质相当的情况下，价格敏感度正在重新定义市场规则。
未来的商业课堂里，没有固定的教育者与被教育者，只有持续对话的合作伙伴。余惠勇的百果园如若不明白这个浅显的道理，他的经营注定失败。
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